Геймификация рабочего процесса как метод мотивирования персонала и её актуальность в Казахстане

Хмелева А. А.
anastassiya.khmeleva@narxoz.kz

Человеческий капитал — одна из важнейших составляющих любого предприятия, без которого ни одна организация не смогла бы функционировать. Это источник и двигатель прогресса. Это основа всего производства. Поэтому не удивительно, что многие современные компании стараются выжать из своего персонала всё. Однако череда стрессовых ситуаций и монотонные задания в итоге уменьшают «полезное действие» работника. Через некоторое время люди начинают выполнять свою работу без особого желания или инициативы. Совокупность этих факторов привела к тому, что для современного менеджмента и HR одной из основных задач является поиск метода мотивирования своих работников для улучшения рабочего процесса.

Геймификация (от англ. Gamification, т. е. игрофикация)- применение элементов, обычно используемых в компьютерных играх в неигровых сферах деятельности. При грамотном подходе данный способ поможет вдохновить людей выполнять работу креативно, превратить монотонную рутину в деятельность, в которой работники смогут полностью раскрыть свой потенциал, а также способствовать созданию здоровой конкуренции. Так как геймификация объединяет в себе принципы системы Reward and Recognition (Вознаграждение и признание), а также ряд других приемов в единой системе, делая её удобной в использовании, а также предоставляя безграничные варианты улучшений, что позволяет использовать её в разных условиях и для различных целей.

Актуальность данной темы диктуется спросом на новые и эффективные методы мотивации персонала. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы максимально развить и использовать все навыки и возможности своего персонала, а данный метод подразумевает нетривиальный и результативный подход к раскрытию человеческого потенциала.

Современные работники теряют мотивацию, потому что не видят своей значимости, прогресса и результат своих трудов. Выполнив 100 мелких поручений и заданий, мало кто вспомнит о них спустя неделю или месяц. Из-за этого у многих людей возникает ощущение стагнации, чувство что они просто потеряли время и ничего не достигли. Конечно, выполнив трудоемкий проект, который качественно повлияет на коллектив или прибыль компании у человека надолго останется чувство удовлетворенности, получив звание работник месяца, сотрудник будет стараться вдвойне, чтобы сохранить этот статус или хотя бы просто остаться на уровне. Но эти способы мотивации нельзя использовать постоянно: не каждый день необходимо выполнять сложные и крайне важные задания. Поэтому перед современным менеджментом стоит цель найти универсальный метод мотивации персонала.

Специалист по геймификации Ю Кай Чоу создал октализ (от «octagon»- восьмигранник и «analysis» -анализ) в котором отобразил восемь основных поведенческих стимулов, что мотивируют людей выполнять ту или иную работу [1]. Так Ю Кай Чоу считает, что для поддержания интереса работников необходимо обратить внимание на следующие факторы мотивации(стимулы): саморазвитие, стремление к достижениям или лидерству, социальное давление (конкуренция, статус), чувство собственной значимости (или великая цель, миссия), чувство обладания и власти над чем-то(контроля), ограниченность ресурсов (желание обладать редкими вещами, ресурсами), непредсказуемость (любопытство), избегание негатива (безопасность). Если менеджер сможет успешно скомбинировать их, то работники будут заинтересованы в качественном выполнении задания. Эта система помогает делать труд более «персонализированным», то есть делает вклад каждого отдельного сотрудника значимым, заметным и поощряемым.

Также геймификация может использовать основные черты других систем мотивации. Например, хорошо показала себя система «Reward and Recognition Systems», т.е. «вознаграждение и признание», которая нацелена на удержание кадров, повышение продуктивности, привлечение и раскрытие способностей кадров, и стимулирование инноваций. При этом вознаграждения и признание, хоть и имеют схожие элементы, должны рассматриваться отдельно друг от друга. Системы вознаграждения сотрудников обычно разрабатывают и применяют отдельно от заработной платы, при этом она может иметь денежный или не денежный характер. Эта система должна поощрять выгодное для компании поведение. Система признания обычно заключается в предоставлении психологического вознаграждения, хотя возможно поощрение и денежными средствами для поддержания и увеличения мотивации сотрудников. Суть в том, чтобы признать усилия, которые приложил работник, даже если результат деятельности был на среднем уровне. Важно показать, что его или её работа не осталась незамеченной.

Геймификация отлично вписывается в систему «Reward and Recognition» [2], позволяя, в зависимости от поставленных целей в большей или меньшей степени использовать принципы одной из «R». Например, при геймификации рабочего процесса можно присудить определенному объему работ некую награду, например, очки в корпоративном приложении, которые будут использоваться для составления рейтингов, отчетности, а также получения наград, материальных или моральных. Очки можно присуждать за достижение дополнительных задач проекта, за быстрое выполнение работы, за качество работы и т. д. Подобные очки можно будет обменять на какие-нибудь предметы (от стаканчика кофе в местном буфете, до чего-то более значимого, например, электронной техники или продукции фирмы), денежные выплаты или нечто нематериальное, позволяя сотрудникам выбирать из различных времяпрепровождений и впечатлений. За отличную успеваемость, победу в конкурсах и рейтингах можно вручать трофеи и медали или какие-то фирменные вещи, которые заставят сотрудников ассоциировать себя как часть компании.

Также особенность такого подхода заключается в том, что человек видит, чего он достиг. Человеческий мозг устроен так, что он очень чувствителен к вознаграждению [3], так что получение очков будет приятным стимулом для продолжения активности. Также есть данные, что во время игры в видеоигры происходит выброс дофамина [4], поэтому строя систему вознаграждения аналогично видеоиграм есть вероятность достигнуть похожего эффекта.

Но количество заработанных очков может не вызывать сильного отклика у неазартных людей. Поэтому на данном этапе важным шагом будет сделать более видимыми процесс и результат вознаграждения. Нужно сразу показать сотрудникам, что они могут получить, если достигнут определенных результатов или количества очков. Тогда сработает психологический эффект ожидания награды. Суть его заключается в том, что при хороших ожиданиях (ожидания награды) в области мозга, которая называется «система вознаграждения» возбуждается область нейронов и происходит выброс дофаминов [5].

Главное разработать систему мотивации так, чтобы она затрагивала всех, а не только тройку лучших, иначе остальные могут быстро утратить желание соревноваться. Каждый должен получить награду в зависимости от своей работы в проектах. При этом награда должна соответствовать усилиям, и сотрудник должен точно знать, за что его выделяют и вознаграждают.

Также, в рамках геймификации, нужно учитывать, что человек привыкает к однообразным наградам [5]. Важно обеспечить разнообразие мероприятий, их оценок и вознаграждения, чтобы сотрудники не привыкли к одной системе, воспринимая их как стандартные достижения-в этом случае сработает особый механизм нашего мозга, который мешает нам радоваться привычным призам и достижениям так, как мы радуемся им в первые разы. То есть, если сотрудники привыкнут к единообразию рейтингов и прочих мероприятий, а также к неизбежному получению очков и вознаграждений, их продуктивность может упасть. Но можно использовать обратную сторону данного эффекта: привыкнув к награде, люди гораздо больше расстраиваются, не получив её. То есть происходит негативная мотивация.

Геймификация как метод мотивации на данный момент чаще используется в крупных американских и европейских компаниях. Особенно она распространена в IT предприятиях, хотя возможности данной методики позволяют использовать геймификацию в совершенно разных сферах деятельности. Так её уже использовали или использует ряд компаний из Fortune 500, такие как: Lexus, Google, FedEx, L’Oreal, Canon, UPS, Microsoft, Cisco, Deloitte, Sun Microsystems, IBM, Wells Fargo и прочие [7]. При этом, в ряде опросов, проходивших в США показано, что работники оценивают такую практику как более эффективную и приятную [8].

Крупные мировые компании применяют или применяли геймификацию, что уже говорит о том, что данный метод мотивации может быть эффективен. Однако даже несмотря на это, мы не можем быть уверены, что геймификация приживется в каждой компании и в каждой стране. Результат зависит от менталитета, готовности принять новое и самого качества реализации.

Для данной работы был проведен опрос, в котором присутствует ряд вопросов, нацеленных на то, чтобы определить основные принципы, стимулирующие людей на трудовую деятельность, сравнить эти принципы с основными принципами геймифкации, а также оценить популярность геймифкации в глазах респондентов и проверить зависимость мнения от возраста или образования и узнать, готовы ли люди принять такой метод мотивации и есть ли шанс у геймификации на реализацию в РК.

Итак, в опросе приняло участие 150 человек разного возраста, разного уровня образования и с различными познаниями о геймификации. Все они являются жителями Казахстана и на данный момент проживают в городе Алматы.

 В опросе приняли участие люди от 18 лет и старше (диаграмма 1), больший удельный вес составляет группа респондентов в возрасте от 31 до 50 лет, то есть люди с достаточным опытом работы и имеющие наибольшую заинтересованность в карьерном продвижении.

Рисунок 1. Возростной состав опрошенных респондентов

Уровень образования также дифференцирован (диаграмма 2), чтобы рассмотреть различные мнения и определить есть ли связь между образованием и отношениям к таким методам мотивации как геймификация.

Рисунок 2. Состав опрошенных по образованию

Участники опроса выделили несколько пунктов, реализацию которых они хотели бы видеть на своем месте работы (диаграмма 3). В большинстве респонденты выбирали те варианты, которые поощряет и использует геймификация. На основе этого можно предположить, что данный метод мотивации не будет идти в разрез с интересами большинства сотрудников, а также имеет потенциал успешного внедрения в компанию.

Рисунок 3. Факторы, важные на рабочем месте

1-Было интересно (проводились мероприятия, конкурсы и пр.); 2-Я мог развиваться как специалист; 3-Мои усилия замечали и ценили; 4-В коллективе была здоровая конкуренция, «индивидуализация» рабочего процесса. Ленивые и некомпетентные отсеивались, талантливые росли по карьерной лестнице/ получали больше; 5-Я слился(-ась) с коллективом, все проблемы и награды общие; 6-У меня была стабильная з/п вне зависимости от объема работ, премии по праздникам; 7-Мне доплачивали в зависимости от тяжести и объема выполненных мной задач; 8-У меня был ограниченный список задач, с точными указаниями, что и как я должен(-на) сделать-не больше, не меньше; 9-Все было стабильно, без нововведений и необходимости повышать квалификацию.

Следующий вопрос был посвящен отношению людей к заработной плате и критериям её начисления (диаграмма 4). Респонденты могли выбрать несколько вариантов ответов. Большинство опрошенных хотели бы, чтобы их заработная плата зависела от уровня их квалификации, но также значительное количество ответило, что хотели бы чтобы оплата их труда была связана со степенью их активности и объемом выполненных работ. Это говорит о том, что геймификация, используя желание достигать и соревноваться, чтобы стимулировать активность сотрудников, могла бы получить популярность в компании и повысить эффективность работы предприятия.

Рисунок 4. Желаемые критерии для начисления заработной платы

Далее участникам опроса предложили оценить важность нематериального вознаграждения для них, при этом «1» означает «совершенно неважно», а «5»- «очень важно». На основе опроса можно вывести, что для большинства людей крайне важно получать нематериальные вознаграждения (диаграмма 5).

Рисунок 5. Важность нематериального вознаграждения

Следующих вопрос просил респондентов оценить насколько важно для них ощущения «достижения», для оценки использовалась вышеописанная бальная методика. Так выяснилось, что у большинства есть сильное желание достигать высот, ставить рекорды на рабочем месте или досрочно выполнять проекты для ощущения чувства «достижения» (диаграмма 6).

Рисунок 6. Важность ощущения «достижения»

Респонденты также поделились своим мнением о том, хотели бы они видеть геймификацию в своей компании или нет (диаграмма 7). Более 70% опрошенных выразили желание использовать данный метод мотивации, однозначно отрицательное мнение на этот счет имеет менее 5% голосов.

Рисунок 7. Отношение респондентов к внедрению геймификации в их рабочий процесс

Опрошенные в целом позитивно оценивают возможность геймификации внедриться в Казахстанские компании и считают, что, хотя бы, часть компаний будет использовать это метод (диаграмма 8). Лишь 12% опрошенных относятся скептично к возможности внедрения геймификации в Казахстанские компании, при этом только 6% считают, что данная идея совершенно не жизнеспособна в Республике Казахстан, а остальные 6% считают, что она просто не сможет хорошо адаптироваться в местных компаниях и быстро будет заменена более подходящими методами.

Рисунок 8. Мнение респондентов о жизнеспособности геймификации в РК

Проведя корреляционный анализ (таблица 1), можно прийти к выводу, что ни образование, ни возраст не влияют в значимой степени на осведомленность о геймификации и на отношение к ней. Также можно отметить, что желание достичь чего-то и отношение к «нематериальным» вознаграждениям (одни из основных принципов, на которые опирается геймификация) также не зависят от того, к какой группе относится опрашиваемый.

Таблица 1. Корреляционный анализ

На основе рассмотренных данных можно заключить, что геймификация, как метод мотивации, обладает большим потенциалом для применения ее на рабочих местах. Геймификация учитывает внутренние потребности человека, его желания достигать «профессиональных высот» и быть признанным, развивает здоровую конкуренцию на предприятии и помогает повышать внутренние показатели фирмы. При этом стиль данного метода, в отличии, например, от KPI, нацелен на индивида, а не на нужды компании. Данный метод мотивации не имеет строгого шаблона и может быть адаптирован под особенности и нужды каждой компании. Это мы можем посмотреть на примере крупных мировых компаний, которые внедряют геймификацию в рабочий процесс на разных этапах работы с людьми и для достижения различных целей.

Основываясь на результатах опроса можно сделать вывод, что в Казахстане есть хорошие шансы на использование геймификации в компаниях как метода мотивации. Как и предполагалось, в общем, желания и нужды людей совпадают с основными принципами рассматриваемого метода мотивации, что говорит о том, что при грамотной реализации геймификации она не вызовет отторжения при внедрении и сможет заинтересовать сотрудников в рабочем процессе. Также опрос показал, что данный способ можно использовать в компаниях с разным возрастным и квалификационным составом, так как не было выявлено зависимости отношения к геймификации от вышеназванных факторов, и в общем то все рассматриваемые группы в той или иной мере выразили заинтересованность в этом методе.

Список источников к статье можно увидеть в полном сборнике