Использование концепции бирюзового управления в государственных организациях

Рогачёв Илья Витальевич
e-mail: Rogachov.ilya@list.ru

Введение. «Интуитивно мы чувствуем, что управление устарело. Мы видим, что ее традиции и устоявшийся порядок выглядят нелепо в XXI веке» — Гэри Хэмел [8]. Традиционная система управления была создана в другом мире и для старой экономической модели. Чтобы создать новую систему, подходящую для современного открытого мира, компаниям необходимо переосмыслить свои парадигмы управления. Бирюзовые организации представляют собой новый формирующийся тип, основанный на принципах контролируемого самоуправления и отсутствии вертикальной иерархии. Согласно исследованиям, люди редко вовлечены в работу и получают удовольствие от того, что делают каждый день [5]. Большим преимуществом бирюзового управления является то, что каждый сотрудник может проявить свои лучшие качества, решить очень сложные задачи и полностью реализовать себя в процессе достижения общей цели, и при этом оставаться постоянно мотивированным и приносить более высокие результаты для компании.

Кроме того, стоит отметить, что организации по всему миру виновны в истощении природных ресурсов и их нерациональном использовании, изменении климата и разрушении экосистем. Нынешняя экономическая модель, нацеленная на безудержный рост при ограниченных ресурсах, чревата катастрофами. Поэтому выживание многих видов и человечества в целом зависит от нашей способности перейти на новый уровень сотрудничества, где управление бирюзой может помочь благодаря своей неотъемлемой части.

Актуальность темы. Многие бирюзовые компании, в том числе российские, уже доказали невероятную эффективность этой системы управления, а также ее пользу для общества, ведь именно бирюзовая парадигма дает максимальную гибкость и экономическую эффективность даже очень крупным организациям.

Изучение феномена развития сознания и соответствующих организационных моделей началось в 20 веке ученым К. Грейвсом в рамках теории циклов, затем его исследования завершили Д. Бек и К. Коуэн в теории спирали. динамики, после чего К. Уилбер продолжил свою работу по интегральной теории. Следует отметить, что в последние годы возросла степень научной разработки теории развития организаций, этим вопросам посвящены работы отечественных и зарубежных ученых, интерес к этой теме постоянно растет. Б. Робертсон открыл миру холакратию, Г. Хамель внес большой вклад в развитие гибкого управления. Неоценимы работы Ф. Лалу и российского практика В. Разгуляева именно в теории Бирюзового менеджмента. Однако тема управления бирюзой остается совершенно неисследованной в научных кругах, поскольку явление сохраняется. Инновации в менеджменте только начинают подробно изучаться учеными всего мира.

Целью работы является анализ подходов и механизмов управления бирюзовыми организациями и особенностей применения бирюзового менеджмента в России.

Задачами работы.

1. Изучить теорию бирюзовых организаций.
2. Изучить функции и методы бирюзового управления
3. Изучить этапы развития бирюзового управления
4. Выявить проблем и тенденций развития бирюзовых организаций в России.

Объект исследования является система управления бирюзовыми организациями.

Предметом исследования являются организационно-управленческие отношения, формирующие бирюзовый подход к управлению современными государственными учреждениями.

В работе использовались следующие научные методы: абстрагирование, анализ и синтез, идеализация, индукция и дедукция, мысленное моделирование, абстрагирование, идеализация, формализация, сравнение и обобщение, аналогия, классификация, контент-анализ и другие. При проведении эмпирических исследований использовались такие методы, как анкетирование и полуструктурированные интервью.

Практическая значимость исследования заключается в том, что оно может служить руководством для понимания и развития организаций в рамках бирюзовой парадигмы. В документе представлены различные успешные практики управления, которые могут быть приняты компаниями для перехода на бирюзовое управление и повышения их эффективности. Кроме того, проверенная практика бирюзового управления делает  исследование особенно полезным для российских компаний, работающих в большей степени по традиционной и уже устаревшей парадигме управления.

Основная часть. Изменения технологического уклада, усиление нестабильности и неопределенности бизнес-среды (мир VUCA), смена поколений сотрудников, их интересов и ценностей вызывают смену парадигм в управлении. Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность, современным организациям приходится не только быстро адаптироваться к новым условиям и проектировать рабочие процессы в соответствии с требованиями общества, но и учитывать эффект «красной королевы».

Эффект «красной королевы» – это «ситуация, когда нужно изо всех сил бежать вперед только для того, чтобы сохранить статус-кво» и бежать в два раза быстрее, чтобы получить превосходство [1, с. 69-70].

В настоящее время к навыкам, квалификации, мотивации и трудовой дисциплине работника предъявляются высокие требования. Однако эффективность работы человеческих ресурсов во многом зависит от построения системы управления. Устаревшие системы управления препятствуют росту компании и развитию потенциала ее сотрудников. На каждом этапе общественного развития меняется осознание человеком своих ценностей и потребностей, что требует организационного развития и внедрения новых подходов к управлению человеческими ресурсами. Одним из новых подходов к организационному структурированию и проектированию систем управления персоналом является «бирюзовый подход».

Термин «бирюза» впервые появился в 1966 году в работе Клера Уильяма Грейвса по теории спиральной динамики — модели эволюции ценностей. Согласно этой концепции, все общества в процессе развития проходят этапы, каждое из которых характеризуется своими ценностями и убеждениями. При этом каждый следующий этап содержит в себе в той или иной мере черты предыдущих [2, с. 131-135]. Его ученики — Дон Бек и Крис Коуэн — присвоили каждой фазе определенный цвет и адаптировали эту теорию для управления. Согласно их теории, с изменением мировоззрения происходит изменение организационной модели [3].

Основываясь на предыдущих теориях, Фредерик Лалу разработал концепцию бирюзовых организаций, впервые представленную в 2014 году в книге «Открывая организации будущего». По его мнению, организации прошли в своем развитии семь стадий, которым он для ясности присвоил определенный цвет: инфракрасный, фиолетовый, красный, янтарный, оранжевый, зеленый и бирюзовый. Появление каждого нового типа организации и парадигмы управления было обусловлено недостатками предыдущей организационной модели и ее несоответствием уровню развития человека и общества. Первые две стадии организационного развития были примитивными и неосознанными, организаций как таковых еще не существовало. Последние пять типов организаций и парадигм управления существуют и сегодня.

Инфракрасная (реактивная) парадигма представляет собой самую раннюю стадию эволюции человека, охватывающую период примерно 100–50 000 лет до нашей эры. На этом этапе люди собираются в небольшие группы, не более нескольких десятков человек, связанных родственными узами. Рост группы привел к ее распаду из-за неспособности поддерживать сложные отношения. За это время человеческое «Я» еще не полностью сформировалось. Основным занятием было собирательство, не связанное с разделением труда. Однако определение гендерных ролей уже начинается. Не было иерархии с лидером и, следовательно, организации [4, стр. 28].

Пурпурная (магическая) парадигма — возникла около 15 000 лет назад. К этому времени численность групп достигла нескольких сотен человек. Люди научились отделять свое «я» от других, но не умели устанавливать причинно-следственные связи. На этом этапе тоже еще нет организации и разделение задач ограничено. При этом уже складывается определенная возрастная иерархия: старшее поколение имеет особый статус и определенную власть [4, с.29].

Красные организации (самые консервативные из существующих) появились около 10 000 лет назад. С них началось активное дальнейшее развитие организационных моделей и систем управления.

Считается, что первые бирюзовые организации появились в конце 20 века. Их появление во многом связано с переходом на гибкие технологии управления, формированием кросс-функциональных команд и развитием проектного управления, а также усилением внимания к вопросам самореализации человека. один считается «живым организмом», «живой системой», в которой отсутствует иерархия и преодолена проблема неравномерного распределения власти. Бирюзовые организации — это новый тип организаций, чей бизнес в первую очередь ориентирован на предоставление конкретных ценностей, которые требуются обществу и людям. Полное и качественное удовлетворение этих ценностей в рамках миссии организации обеспечивает постоянный спрос на ее услуги или работы, что, безусловно, приводит к повышению экономических показателей. «Для бирюзовых организаций прибыль является побочным продуктом хорошо выполненной работы» [10, с. 245].

Основой существования бирюзовых организаций и их движущей силой является наличие в них сотрудников [2], обладающих определенными качествами, потенциал которых максимально раскрыт и согласован с целями организации. «Стремление к конечной цели личности и цели организации идут рука об руку» [10, с. 273] (Лалу, 2014, с. 273). Согласно иерархии потребностей А. Маслоу [11, с. 67-77] (Маслоу, 1987, с. 67-77) такие работники являются самореализовавшимися людьми, что соответствует высшей ступени в иерархии удовлетворения человеческих потребностей. Самоактуализация, по А. Маслоу, означает «полное использование своих талантов и способностей, своего личного потенциала» [11, с. 213] (Маслоу, 1987, с. 213), направленное на реализацию человеческого предназначения.

Самореализация для бирюзовых (и не только) организаций означает использование сильных сторон каждого отдельного работника, что в конечном итоге значительно повышает общий (общий) потенциал рабочей силы и возможности организации в целом. В таких организациях «работа — место радостного самовыражения, а коллеги — товарищи по достижению значимой цели» [10, с. 83] (Лалу, 2014, с. 83).

И с этим трудно не согласиться. Рабочее место человека в бирюзовых организациях становится его местом силы, где он может максимально раскрыть свой потенциал и в процессе его реализации черпать вдохновение для своей трудовой деятельности.

В целом, если проанализировать отношение сотрудников к компании в бирюзовых организациях (а если смотреть шире, то и во всех эффективных командах), то можно увидеть, что вне зависимости от вида деятельности, организационной структуры и т.п. они имеют одну общую особенность — в своих интересах (целях) работников максимально приближены (или согласованы) с целями и задачами организации.

Благодаря этому удается достичь «основной цели компании — создание, расширение и развитие клиентской базы» [4, с. 108] . Но также должно быть ясно, что ни одна компания не может завоевать сердца новых клиентов, не завоевав сердца своих сотрудников. А для Бирюзовых организаций успешное решение этой задачи — завоевание сердец людей — является основой их процветания.

Следует также отметить, что в трудовых коллективах самореализовавшихся сотрудников имеет место известный в теории систем эффект синергии или синергии, представляющий собой «мультипликативный эффект взаимодействия двух и более элементов, характеризующийся тем, что он существенно превышает общий эффект от взаимодействия» [2, с. 114] . Это еще одна сильная сторона Бирюзовых организаций.

Рисунок 1. Архитектура бирюзовой организации

В своей книге Ф. Лалу описал элементы организационной культуры и системы управления бирюзовых организаций, направленных и подчиненных построению наиболее оптимальной системы взаимодействия всех участников трудовой деятельности, наиболее обеспечивающей эффективное достижение общей цели организации. организация. В частности, он указывает на такие базовые элементы культуры и управления бирюзовых организаций [10] :

1. Наличие четко определенной миссии организации и ценности, которую она приносит миру, что является основой эволюционной цели.
2. Абсолютное доверие к сотрудникам вашей организации как фундаментальная основа корпоративной культуры.
3. Максимальное участие персонала в деятельности организации, основанное на полном раскрытии потенциала каждого работника и согласованности его ценностей и задач с целями и задачами организации.
4. Самоорганизация и самоуправление как основные принципы системы управления турецких организаций, которые реализуются посредством внутренних консультаций.

Первое ограничение идеи распространения бирюзовых организаций, носящей методический характер, состоит в том, что Ф. Лала ориентируется на поиск и подбор сотрудников для таких организаций преимущественно из внутренней среды [10].

Однако, на наш взгляд, поиск сотрудников на стороне является трудным и затратным путем как по временным, так и по материальным ресурсам и, прежде всего, не гарантирует успеха и вот почему.

Ряд исследований показал, что степень страданий сотрудников за свою работу в организациях довольно мала. Исследования Harvard Business Review, проведенные в 2004 году, показывают, что «5% сотрудников в средней организации, следовательно, всегда работают хорошо, те же самые (5-7%) сотрудники всегда работают плохо, а остальные 88% всегда требуют того, что нужно. Отношение. Цели и задачи с обязательным контролем их выполнения» [13, с. 5] (Клоков, 2010, с. 5). При этом 5% хорошо работающих сотрудников условно можно отнести к самоактивным сотрудникам. Аналогичные исследования были проведены в 2007-2008 гг. консалтинговой компанией Tower’s Perrin, которая отчислила 90,0 тыс. сотрудников различных компаний в 18 странах [14], с. 10], (Шварц, 2010, с. 10). 20% опрошенных Относят 40% к категории работников, «занятых по специальности», знающих свое дело, но работающих без энтузиазма. Остальные 40% выражают разочарование в своей работе и незаинтересованность в достижении более высокого результата.

Иными словами, доля самоэффективного сотрудника достаточно мала (в среднем 5%), а в ряде случаев не превышает 20%, и соответственно шансы на привлечение таких сотрудников, которые уже нашли смысл своей работы в вашей организации, работать в другой компании становится крайне мало.

Вторым существенным ограничением является отсутствие у Ф. Лала описания собственного целевого инструмента (методологии), обеспечивающего раскрытие потенциала сотрудников в бирюзовых организациях. Ф. Лалу дает достаточно подробное описание требований к организационной системе и модели управления Бирюзовых организаций, описывает их внутреннюю культуру. Для этого он рассмотрел 45 методов работы и внутренних процессов организаций, в том числе важные организационные процессы, управление человеческими ресурсами, вопросы повседневного порядка работы организаций [10, с. 20].

Однако он практически ничего не говорит об источнике или методе обеспечения организаций через людей определенного качества — главном двигателе Бирюзовых организаций. В частности, среди основных инструментов отбора и развития сотрудников уровня «Бирюза» Ф. Лалу описывает следующие [10, с. 216-236] :

1. прием на работу нового сотрудника по результатам его собеседования с будущими коллегами;
2. Расстановка нового сотрудника на вводный тренинг для новичков о корпоративных ценностях;
3. Система профессионального обучения, программы личностного роста, индивидуальный коучинг;
4. Наличие эффективных форм общения — хранение, встречи, управление конфликтами;
5. Создайте эффективную обратную связь.

С помощью этих инструментов эпохи закрывающихся организаций предпринимается попытка структурироваться и сфокусироваться, чтобы создать в бирюзовых организациях благоприятную внутреннюю среду, обеспечивающую поддержку участия сотрудников в деятельности организации. Но этого, на наш взгляд, недостаточно!

Среди этих инструментов нет главного — собственного инструмента на организационном уровне компании, который бы сознательно ориентировал на раскрытие потенциала сотрудников в бирюзовых организациях.

И наличие такого инструмента является ключевым фактором, обеспечивающим эффективность турецких организаций, поскольку они очень трепетно относятся к качеству людей, которые над ним работают и которые должны полностью разделять ценности и цели своей организации.

Ф. Лала, к сожалению, не дает четкого ответа на этот вопрос, оставляя его открытым, и без такого инструмента (методологии) практическое распространение идеи «бирюзовой организации» имеет принципиальное ограничение.

В России принципы бирюзового управления человеческими ресурсами были внедрены в деятельность предприятий и организаций различных отраслей экономики. Среди них такие известные компании, как ВкусВилл, Фабрика окон, Аскона, Mindbox, ДоДо Пицца и др., повышающие конкурентоспособность и улучшающие репутацию на рынке труда. Однако в нашей стране этот тип хозяйствования до сих пор имеет такую ​​же распространенность, как и за рубежом.

С целью определения причин медленного распространения принципов бирюзового управления персоналом на юге России был проведен опрос руководителей и кадровиков предприятий и организаций Южного федерального округа. Всего в выборку вошли 30 организаций, в основном это средние компании, осуществляющие свою деятельность более 5 лет. В равной степени были представлены компании из следующих секторов: производство, строительство, торговля, услуги (логистика, маркетинг, финансы, юриспруденция, гостиничный бизнес, медицина). Выбор этих компаний во многом был обусловлен особенностями организации системы управления в них. Все компании активно внедряют в компании принципы гибкого управления, например Agile и Scrum. Несмотря на сохранение традиционной иерархической организационной структуры, компании делают ставку на современные подходы в области управления человеческими ресурсами: делегирование полномочий и ответственности, свобода принятия решений (сотрудники несут ответственность за реализацию проектов и всегда могут высказать свое мнение, которое руководители обязательно учтут). слушать), ориентация на постоянное обучение и развитие сотрудников, разработку различных программ для благополучия сотрудников, ориентация на поддержание баланса между работой и личной жизнью, прозрачность информации, развитие механизмов командной работы и неформальных способов общения.

Вышеизложенное указывает на потенциальную возможность внедрения в них новой парадигмы управления. В этом контексте целью исследования было выявить причины медленного распространения бирюзового управления человеческими ресурсами: низкая осведомленность о новой системе управления или негативное отношение к ней.

Первоначальной задачей было определить степень информированности руководства компании о существовании и особенностях бирюзового менеджмента. Так, опрос показал, что 76,7% респондентов знают о существовании бирюзовых организаций и только 6,7% затруднились ответить на этот вопрос. Однако уровень информированности об особенностях и принципах управления бирюзой был несколько ниже (табл. 2).

Таблица 1. Понимание принципов бирюзового управления

Принцип «самоуправления» — единственный принцип, который оказался очень понятным для всех респондентов. Принцип «эволюционной цели» полностью понимают 66,7% респондентов. В то же время мнения этих респондентов о важности принципа эволюционной цели разделились: 50 % респондентов разделяют с «живыми» организациями позицию о том, что главной целью организации должно быть улучшение окружающего мира, а не чтобы получить прибыль. Другая половина респондентов не разделяет эту позицию, но это не отменяет их положительного отношения к ней.

Самый спорный принцип — «порядочность сотрудников» — на этот вопрос не смогли ответить 20% респондентов. При этом 86,7% опрошенных считают возможным для себя восприятие работника как целостной, самостоятельной личности со всеми достоинствами и недостатками. Только 3,3% опрошенных сомневались в такой возможности.

Непонимание принципов бирюзового менеджмента во многом определяет негативное отношение к новому способу руководства у большинства опрошенных руководителей компаний – в 73,3% случаев (ответ «скорее негативное»). Представления респондентов об эффективности бирюзового управления коррелируют с ответами на предыдущий вопрос – только 23,3% респондентов считают эту модель эффективной (рис. 2).

Рисунок 2. Эффективность бирюзового управления, %

Большинство опрошенных менеджеров и менеджеров по персоналу считают отсутствие иерархии самым большим недостатком бирюзового цвета. 90% из них считают, что эффективное функционирование организации невозможно без иерархических отношений и классического лидерства. В качестве основного следствия отсутствия иерархии респонденты указали на снижение качества выполняемой работы — 76,7% (сумма ответов «да» и «скорее да»). Столько же респондентов, 66,7%, считают, что отсутствие иерархических отношений может в той или иной степени привести к снижению трудовой дисциплины и эффективности сотрудников. Мнения респондентов о последствиях отсутствия иерархии и отказа от классического стиля управления (жесткое администрирование, функциональное разделение труда, формальные отношения между руководителями и работниками) представлены в таблице. 3.

Таблица 2. Результаты исследования

Большинство респондентов в целом пессимистично оценивают перспективы внедрения принципов бирюзового управления человеческими ресурсами в нашей стране. Лишь пятая часть респондентов — 20% считают, что бирюзовая HR-система станет такой же популярной в России, как и за рубежом (сумма ответов «да» и «скорее, чем нет»), что является достаточно низким показателем. При этом респонденты фактически являются той целевой аудиторией, которая может способствовать популяризации данного вида менеджмента в России.

Таблица 3. Ключевые факторы, влияющие на успех/неуспех внедрения бирюзовой системы управления

Остальным 80% респондентов был задан вопрос о причинах непопулярности бирюзового типа правления в России. Среди причин медленного внедрения принципов бирюзового управления человеческими ресурсами все респонденты отметили низкую адаптивность новой системы управления к российской действительности, почти половина респондентов указали на сложность организационного процесса перехода к новому управлению человеческими ресурсами. система. Ключевые факторы, влияющие на успех/неуспех внедрения бирюзовой системы управления персоналом в России по мнению респондентов, представлены в таблице 4.

Выводы. Пандемия COVID-19 способствует быстрому внедрению новых подходов и инструментов в сфере управления человеческими ресурсами. В то же время в условиях макроэкономической нестабильности руководители многих организаций не желают идти на дополнительные риски, связанные с внедрением нового способа управления. Пример ПАО «Сбербанк» также показывает, что новая система управления дает эффект не сразу и не во всех отделениях. Опыт бирюзовых организаций за рубежом, а отчасти и в России уже показал, что сфера деятельности организации не является ограничением для внедрения новой системы управления. Однако, как показал наш опрос, такой стереотип существует и проистекает из недостаточной осведомленности о характеристиках и преимуществах бирюзового менеджмента.

Только 6,7% опрошенных указывают на возможность внедрения в своей организации бирюзового стиля руководства. Именно эти респонденты указали на свое положительное отношение к бирюзовой системе управления человеческими ресурсами в целом и к каждому ее принципу. Примечательно, что это были организации малого бизнеса, в которых может быть проще проводить организационные изменения.

Несмотря на то, что на рынке появляется все больше бирюзовых компаний, быстрый переход на бирюзовую организационную модель в ближайшее время, скорее всего, невозможен. Кроме того, опыт показал, что Бирюзовые организации редко существуют в «чистом виде». Переход к новой бирюзовой системе управления человеческими ресурсами можно начать с внедрения принципов индивидуальной эволюции без существенных изменений в организационной структуре организации.