Стили принятия управленческих решений
Крупенич Елизавета Алексеевна
e-mail: eakrupenich@gmail.com
1. Управленческое решение: понятие и сущность
Некоторыми авторами управленческое решение рассматривается в контексте формализованной социальной сферы («основного вида деятельности руководителя во всех сферах деятельности» или «осознанного (сознательного), волевого, директивно-обязательного, принятого в установленном порядке социального акта…»)[1], другие ученые рассматривают управленческое решение как социально-экономическую категорию, носящую неформальный характер[2], или категорию экономико-организационного поведения[3], или же как механизм противодействия угрозам внешней среды[4]. Более того, существуют теории, рассматривающие управленческое решение с точки зрения командно-управленческой работы[5], результата решения проблемы[6], организационно-психологической среды[7], интуитивного[8] и гибкого[9] или, напротив, сугубо рационального процесса[10]. Тем не менее, данное понятие многогранно и потому должно рассматриваться с разных сторон, учитывающих все особенности данного института, в особенности его многогранную и многостороннюю сущность (например, 7-этапная модель[11] или 4 составляющих сущности по Т.Н.Кильмашкиной[12]).
Основными причинами необходимости определения стилей принятия управленческих решений руководителей являются составление наглядных управленческих профилей компании, подробный анализ имеющихся систем делегирования и индивидуального/коллективного принятия решений, а также способах командного решения поставленных задач. Данная информация может быть использована не только для оценки сбалансированности управленческой команды, но также для трансформации зон ответственности, способов обсуждения и принятия управленческих решений с точки зрения наиболее подходящих каждому менеджеру поручений и способов их выполнения. Наконец, это позволяет грамотно определить кадровую политику организации, выстроить эффективную систему мотивации и оценить управленческий потенциал как отдельного руководителя, так и всей команды менеджеров нескольких уровней управления в целом.
2. Стиль принятия управленческих решений
Стиль принятия управленческих решений – это совокупность индивидуальных характеристик, определяющих то, как менеджер принимает то или иное решение и каким образом строится процесс его принятия. При этом под стилем понимается частотное преобладание тех или иных личностных особенностей, а не какие-либо стандарты или процедуры (в т.ч. внутренние), определяющие сам процесс принятия решения независимо от обстоятельств конкретной ситуации. Так, например, Н.Б. Филинов удачно сравнивает понятие «стиля принятия решений» с климатом определенной местности: «дождливый климат не означает, что в данном месте не бывает солнечных дней, просто здесь часто идет дождь»[13]. Следовательно, индивидуальный стиль принятия решения дает характеристику личностным особенностям руководителя (тому, что стабильно и практически неизменно) и может дать рекомендации относительно того, как использовать преимущества и скрывать недостатки преимущественного стиля принятия управленческих решений, а не то, к какой модели прибегать в конкретной ситуации.
Наиболее известными являются следующие классификации индивидуальных стилей принятия управленческих решений:
- По Алану Дж. Роу (4 стиля): концептуальный, аналитический, директивный и поведенческий;
- По К.Бруссо, М.Драйверу, Р.Ларссону, Г.Уриану (4 стиля): комплексный, иерархический, решительный, гибкий;
- По соотношению проектной стадии и стадии выбора (4 стиля): импульсивный, рискованный, уравновешенный, осторожный, инертный;
- По И.Адизесу (4 стиля): интегратор, администратор, предприниматель, производитель;
- По А.В. Карпову (5 стилей): реализаторский, авторитарный, попустительский, маргинальный, ситуационный;
- По Уильямсу-Миллеру (5 стилей): харизматики, скептики, мыслители, контролеры, последователи;
- По У.Шульцу (FIRO-B) (6 стилей);
- По Майерс-Бриггс (MBTI) (16 стилей).
Согласно некоторым подходам, список моделей, которые применяются для анализа стиля принятия управленческих решений может быть шире (например, часто используются модель Херси-Бланшара или управленческая решетка Блейка и Моутона). Тем не менее, в данной работе мы исходим из анализа исключительно черт личности, определяющих её поведение в тот или иной момент времени (присущий личности индивидуальный стиль), а не желательные и предлагаемые модели поведения, навязанные извне (то, как менеджеру следует поступать в той или иной ситуации).
2.1. Стили принятия решений по А.Дж. Роу
Данная методика анализа стиля управленческих решений (когнитивно-ситуационная модель), разработанная в 1983 году профессором Калифорнийского университета Аланом Роу, основана на двух координатах: когнитивной сложности (предпочтение структуры или неопределенности) и преимущественной ориентации (на людей или на задачи).
Таблица 1: Стили принятия решений по А.Роу
№ | Стиль | Описание[14] |
1 | Концептуальный | Руководитель принимает решение после группового обсуждения и анализа большого количества инфографики и иной информации (предпочтительно – образной, визуальной) и ориентирован на выбор наиболее оптимального решения из большого количества самых разнообразных вариантов. Представители концептуального стиля смотрят не только на краткосрочные, но и на долгосрочные выгоды и результаты, любят мозговые штурмы и групповые сессии. Обладают креативностью и творческим мышлением. |
2 | Аналитический | Руководитель принимает решение самостоятельно на основе анализа большого количества фактов и иной информации (второе название стиля – «Informative»), предпочтительно в форме отчетов и письменных документов, а также ориентацией на оптимальность принятого решения. Мышление человека с данным стилем структурированно: принятию решения предшествует поиск проблемы, постановка цели и задач, наблюдение, поиск различных вариантов решения проблемы и взвешенный анализ всех аргументов «за» и «против». В отличие от директивного представители аналитического стиля более медлительны, поскольку требуется большое количество времени для сбора и анализа информации, а также рассмотрения положительных и негативных последствий того или иного варианта. |
3 | Директивный | Руководитель принимает решение быстро, самостоятельно, без промедления, на основе анализа небольшого количества устных комментариев и с ориентацией на практичность принятого решения. Часто решение нацелено на краткосрочную перспективу, поскольку в ходе его принятия анализируется не большой пул информации и имеющиеся данные часто не могут быть объективным основанием для принятия долгосрочных стратегических решений. Также решения часто выражаются в форме приказов и иных форм, предусматривающих иерархичность и подчиненность в отношениях между руководителем и подчиненными. После принятия решения менеджер контролирует его исполнение и требует полного соответствия изначальной форме. |
4 | Поведенческий | Руководитель принимает решение на основании мнения других членов команды (групповое устное обсуждение) без анализа большого количества информации и ориентирован больше на поддержание хороших отношений с коллективом. В зарубежной литературе данный стиль также часто называется «theoretical», поскольку основан на представлениях человека о правильном и неправильном. Люди с данным стилем часто приуменьшают роль технических инноваций, полагая, что решение должны принимать только люди. При этом, по их мнению, наиболее оптимальное решение достигается через консенсус между большим количеством людей с разными точками зрения (коллективный разум). Также недостатком является частая ориентация на дружественные отношения и близкое родство, а не на мнение людей, обладающих более глубокими познаниями в сфере принятия решения. Также часто возникает «путаница» при отсутствии возможности учесть мнение всех высказавших идеи руководителю с поведенческим стилем. Тем не менее, часто изучение большого количества дополнительной информации из опыта других людей позволяет рассмотреть любую проблему с нескольких сторон и найти наиболее эффективное решение. |
Анализ по методике Алана Роу проводится посредством заполнения анкеты с 20 вопросами и 4 возможными ответами, каждому из которых нужно присвоить свой балл. Суммарная оценка столбца и отражает то, насколько тот или иной стиль принятия управленческих решений преобладает или избегается. Данная методика активно используется в анализе управленческого потенциала медицинских[15] и образовательных[16] учреждений, а также имеет большой потенциал для проведения анализов и в других сферах.
Также стоит отметить, что доминирование того или иного стиля не означает полную приверженность указанному выше описанию: все люди разные и не могут быть сведены к общим правилам и стандартам. Более того, стиль принятия решения ситуативен[17] и потому изменяется в зависимости от внешних условий и обстоятельств. Тем не менее, некоторые авторы (Omoloba O, 2016, С. 89) делают неправильные, на мой взгляд, выводы относительно того, что человек сам, анализируя ситуацию, выбирает, какой стиль принятия решений по А.Роу ему необходимо использовать.
Стили принятия решений отражают наиболее часто встречающиеся проявления, а не желательные модели поведения со своими подчиненными и иными людьми. Человек, зная свой стиль, может учитывать его слабые и сильные черты и грамотно выстраивать команду вокруг себя, но не адаптировать свое мышление под нужную ситуацию. Также я считаю не совсем верным тезис автора о том, что наиболее эффективным стилем является комбинация всех четырех стилей: как показывает дальнейший анализ, отсутствие хотя бы одного избегаемого стиля является редкостью. Более того, все указанные выше стили поделены по разным критериям и потому сложно представить, как человек может принимать решение, например, в условиях неопределенности и определенности (высокой и низкий когнитивной сложности) одновременно.
2.2. Стили принятия решений по А.В. Карпову
Данная методика анализа стилей принятия решений рассматривает индивидуальные особенности менеджера в двух координатах: властности и поведения в проблемной ситуации, каждая из которых включает в себя следующие характеристики:
Таблица 2: Критерии классификации стилей принятия решений по А.В.Карпову
Властность | Межличностный характер принятия решения, отражающий степень взаимоотношений между руководителем и его подчиненными с точки зрения: Специфики взаимодействия (партнерство и дружеские отношения, подчинение с четкой иерархичностью)Причастности к формулированию решения (групповая работа команды или индивидуальное решение руководителя)Форме работы с командой (руководитель слушает и вносит все рекомендации или навязывает собственное решение сверху) Показатель властности может принимать любое промежуточное значение между либерализмом и директивностью. |
Поведение в проблемной ситуации | Личностный характер принятия решения, отражающий внутренние характеристики руководителя в момент принятия решения с точки зрения: Принятия или непринятия проблемной ситуацииПринятия или непринятия чувства ответственностиДопущения или недопущения рискаОткладывания процесса или быстрого принятия решения Длительной когнитивной работы или импульсивности Показатель поведения в проблемной ситуации может принимать любое промежуточное значение между продуцированием и избеганием проблемной ситуации. |
Анализ стиля принятия решения по методике А.В.Карпова осуществляется путем заполнения анкеты с 51 вопросом со шкалой оценивания от -3 до +3 баллов (от «абсолютно не согласен» до «абсолютно согласен»). Данная методика также субъективна и, в отличие от методики А.Роу, более время- и ресурсозатратна (51 вопрос против 20). На основании данных параметров А.В.Карпов предлагает следующие 5 стилей принятия управленческих решений[18]:
Рисунок 1: Стили принятия решений по А.В.Карпову
Ниже представлено описание приведенных выше стилей ПР:
Таблица 3: Стили принятия решений по А.В.Карпову
№ | Стиль | Описание |
1 | Ситуационный | Руководитель отличается партисипативностью и стремлением вовлечь сотрудников в процесс принятия решенийВ зависимости от ситуации проявляются те или иные черты и модели поведения |
2 | Авторитарный | Руководитель придерживается системы жесткого подчинения или патернализмаРуководитель направлен на себя и обладает высокой мотивацией достижений |
3 | Маргинальный | Руководитель контролирует подчиненных в процессе выполнения решений, данных «сверху» (отсутствует процесс самостоятельного принятия решений)Руководитель избегает ответственности и не стремится к большим достижениям |
4 | Реализаторский | Руководитель лояльно относится к своим сотрудникам, большую работу делает самРуководитель обладает высокой мотивацией достижений и требовательностью к себе |
5 | Попустительский | Руководитель не требователен ни к себе, ни к подчиненнымРуководитель избегает процесса принятия решений и попустительски относится к своей роле управленца |
Данная методика используется в некоторых исследованиях управленческой деятельности руководителей, в том числе в системе здравоохранения[19] или оценке малого и среднего бизнеса[20], в частности с точки зрения управления персоналом[21]. Тем не менее, данная модель используется для анализа и оценки с точки зрения психологии (Б.А. Ясько, М.Г.Остроушко), социологии (О.Н.Егорова, Е.Г.Чирковская), управления персоналом и коммуникациям в СМИ (Е.Н.Валишин), а не управленческой науки. Также часто данная методика используется вместе с анализом предпочтительного ситуативного поведения руководителя, а не в целях составления управленческого портрета подобно методике А.Роу[22]. В параграфе 2.4 более подробно дан анализ растространенности стилей по А.В.Карпову среди заведующих отделениями медицинской организации, однако в дальнейшем данная методика не будет использоваться.
2.3. Стили принятия решений по Уильямсу-Миллеру
Методика анализа стилей принятия управленческих решений по Уильямсу-Миллеру предполагает выделение следующих стилей:
Таблица 4: Стили принятия решений по Уильямсу-Миллеру
№ | Стиль | Описание |
1 | Харизматики | Образ мышления и проявления эмоций: уделяют внимание деталям, фактам, аргументам и существенной информации, но способны изучить большой объем данных; положительно относятся к риску; ориентируются на результатОтношение к другим: берут на себя ответственность, прислушиваются к мнению более влиятельных сотрудников |
2 | Мыслители | Образ мышления и проявления эмоций: не эмоциональны, часто пребывают в состоянии сомнения; не склонны к риску, предпочитают консерватизм и полный контроль, а не гибкость и инновацииОтношение к другим: интеллигентны, прислушиваются к окружающим, внимательно выслушивают коллег, но решение принимают самостоятельно |
3 | Скептики | Образ мышления и проявления эмоций: часто идут на конфликт, отличаются быстрым принятием решений и непринятием чужих позицийОтношение к другим: заботятся о сохранении собственного статуса, при этом могут агрессивно вести себя с окружающими и критически относиться к их предложениям, доверяют узкому кругу лиц |
4 | Последователи | Образ мышления и проявления эмоций: ориентируются на предыдущий опыт и традиции, предпочитают определенностьОтношение к другим: доверяют другим людям и идут на контакт, особенно с более опытными коллегами |
5 | Контролеры | Образ мышления и проявления эмоций: логичны, любят факты и определенность, нужно время для анализа и принятия решения, не эмоциональны, часто молчатОтношение к другим: не склонны к коллективным обсуждениям, могут винить других в своих неудачах, отказываясь брать на себя ответственность, при этом редко принимают во внимание чужие идеи. |
Данная методология отлична от предыдущих тем, что вышеприведенные стили принятия управленческих решений выделяются на основании авторского наблюдения за наиболее частыми совокупными проявлениями тех или иных личностных черт, а не через классификацию по определенным бинарным или иным параметрам. Более того, характеристика указанных типов дается посредством простого описания без возможности полноценной группировки выявленных черт в конкретные группы по тому или иному признаку (деление на образ мышления и проявления эмоций и отношение к другим в вышеприведенной таблице сделано нами лишь для удобства анализа и восприятия информации). В связи с этим данная модель не является абсолютно научно доказанной, а также тяжела для стороннего анализа (отсутствуют типовые стандартизированные формы анкетирования и весь анализ проводится на основании субъективного индивидуального анализа).
2.4. Стили принятия решений по соотношению проектной стадии и стадии выбора
В зависимости от времени и сил, затрачиваемых на стадии выбора, выделяют следующие стили принятия решений:
Таблица 5: Стили принятия решений по стадии выбора и проектной стадии
№ | Стиль | Описание |
1 | Импульсивный | На придумывание вариантов решения затрачиваются практически все временные и волевые ресурсы, а само решение при этом принимается в импульсивной, неявной форме |
2 | Рискованный | На поиск вариантов отводится большое количество времени и усилий, тем не менее, решение принимается достаточно спонтанно |
3 | Уравновешенный | При обдумывании варианта решения соблюдается баланс между затраченными ресурсами и продуманностью решения |
4 | Осторожный | На поиск вариантов отводится маленькое количество времени и усилий, однако решение является одним из наиболее стандартных |
5 | Инертный | На придумывание вариантов решения практически не затрачивается временных ресурсов |
Использование данной методики целесообразно при подборе команды, однако в силу своей упрощенности и субъективности данный метод используется редко[23]. Более того, основными критериями выделения указанных стилей являются (1) скорость принятия решений, в частности время, затрачиваемое на обдумывание имеющихся вариантов решения проблемы, и усилия, а также (2) продуманность и форма принятия решения: импульсивная и неявная или формализованная и явная. Соответственно один из стилей представляет из себя баланс между затраченными ресурсами и продуманностью решения (уравновешенный стиль), другие 4 представляют собой формы сочетания указанных выше двух параметров – по два в каждую из сторон от срединного сбалансированного типа.
2.5. Стили принятия решений по К.Бруссо, М.Драйверу, Р.Ларссону, Г.Уриану
В своем исследовании группа ученых классифицирует стили принятия управленческих решений по двум координатам: объему используемой информации и выбору вариантов решений.
Таблица 6: Стили принятия решений по Бруссо-Драйверу-Ларссону-Уриану
№ | Стиль | Описание |
1 | Комплексный | Руководитель, руководствуясь большим количеством информации и вариантов, принимает активное участие в выработке решения, принимает решение медленно. Итоговый вариант будет комплексным, сочетающим лучшие черты других вариантов. |
2 | Иерархический | Руководитель, имея большое количество информации, подводит всё под один наиболее оптимальный вариант. Во время процесса принятия решения действует медленно, анализируя и критикуя все предложения. |
3 | Решительный | Руководитель, ориентируясь на короткую и точную информацию, быстро принимает наиболее практичное решение. |
4 | Гибкий | Руководитель, обладая небольшой информацией о текущем состоянии дел, быстро принимает решение, ориентируясь на коллектив и социальную ответственность. |
Данная методика наиболее близка к методике А.Роу, что обуславливает максимальное сходство выделяемых стилей (комплексный = концептуальный; иерархический = аналитический, решительный = директивный; гибкий = поведенческий), несмотря на выбор иных параметров для классификации. Тем не менее, критерии, выделяемые Аланом Роу, являются более подходящими для нашего дальнейшего анализа и, более того, эта методика более проста в использовании, что предопределяет ее использование.
2.6. Стили принятия решений по И.Адизесу
Ицхак Адизес классифицирует стили принятия управленческих решений на следующие типы:
Таблица 7: Стили принятия решений по Адизесу
№ | Стиль | Описание |
1 | Интегратор (I) | Творческий, активныйОриентирован на консенсусПредпочитает визуальную, а не структурированную информациюОриентирован на других людей и поддержание хороших отношений в коллективеМедлителен, долго принимает решениеЛюбит собрания, но больше слушает, чем говорит |
2 | Администратор (А) | Ориентирован на соблюдение правил, норм, регламентов, формальностейЛюбит структуру и определенность, не любит работать в условиях риска и потери контроля над ситуациейИмеет хорошие способности прогнозировать и предсказывать, предвидеть Привержен письменной коммуникации, а не устной; не любит собрания |
3 | Предприниматель (Е) | Предприимчив, энергичен, эмоционален и экспрессивенСпособен воодушевлять людей, но стремится быть «лучшим в команде»Ориентирован на действиеЯвляется генератором идейЧасто не соблюдает сроки и много переделываетЛюбит собрания и групповую работу, но чаще высказывается сам, а не выслушивает других |
4 | Производитель (Р) | Ориентирован на действиеПонимает технологии деятельности и четко знает свои обязанности и функционалИмеет высокую мотивацию на достиженияЛучше работает один, чем в командеПринимает решения самостоятельно, не любит собрания и групповую работуПлох в межличностных отношенияхЛюбит четкость и определенностьОриентирован на краткосрочную перспективу |
Тем не менее, подобно классификации по Уильямсу-Миллеру, отсутствуют стандартизированные, формальные типовые формы анкетирования, позволяющие с небольшими временными и трудовыми затратами определить стили принятия управленческих решений большого числа людей. Более того, данная методика чаще используется при определении лидерских качеств и потенциала, а не для оценки эффективности принимаемых управленческих решений.
2.7. Стили принятия решений по Майерс-Бриггс (MBTI)
Первые три типа методики MBTI были даны Карлом Юнгом в книге «Типы людей»; последний, четвертый тип предпочтений был позднее добавлен учеными Майерс и Бриггс. В настоящее время данная методика широко используется в качестве одной из теорий типологий личности, в частности в сферах лидерства, принятия решений, командообразования и иных областях. Более того, некоторые крупные корпорации указывают тип по MBTI на бейджах работников для облегчения их внутрифирменного взаимодействия между собой и анализа личностных предпочтений каждого из них. Также данная методика является одной из наиболее узнаваемых и широко используемых по всему миру.
Определение типа MBTI проводится по опроснику Керси, состоящим из 70 вопросов на основании сравнения следующих 4 параметров, имеющих бинарные ответы:
Таблица 8: Типологии личности по MBTI
№ | Предпочтение | Описание |
1 | Восстановление энергии | a. E – Экстраверты (черпают энергию из людей, занятий, вещей) b. I – Интроверты (черпают энергию из мыслей, эмоций, впечатлений). |
2 | Сбор информации | a. S – Сенсорный тип (получают информацию с помощью пяти органов чувств, обращает внимание прежде всего на реальность) (индукция: от частного к общему) (бухгалтеры, алгоритмизированная работа, пошаговая работа) (постепенное изложение фактов) b. N – Интуитивный тип (получают информацию с помощью «шестого чувства» и обращают внимание на возможности) (дедукция: от общего к частному; придумывают большие идеи и концепции и легко могут подвести пример под это) (виды работы «пойти туда, не зная куда» с большой возможностью творчества и изучения нового) (рассказ о себе начнут с интересных историй и ключевых фактов, по важности, а не в хронологическом порядке). c. Если посередине, то хорошие командные игроки, которые решат конфликт между сенсориками и интуитивистами. |
3 | Принятие решений | a. T – Аналитический тип (принимают решения «головой», основываясь на логике и объективных соображений) (Thinkers) b. F – Нормативный тип (принимают решения «сердцем», основываясь на личных убеждениях и субъективных ценностях) (Feelers) (морально-этические нормы). |
4 | Образ жизни | a. J – Решающий тип (предпочитают упорядоченный и распланированный образ жизни) b. P – Воспринимающий тип (предпочитают спонтанный и гибкий образ жизни). |
На основании анализа данных параметров получается 16 типов личности, с которыми уже известно большое количество человек (в данном параграфе рассматриваются основные критерии классификации стилей принятия решений и потому описание нижеуказанных стилей будет опущено):
Рисунок 2: Типы личности по MBTI
Тем не менее, данная методика относится к типологиям личности, в связи с чем стили принятия управленческих решений лишь косвенно выводятся из имеющихся типов. Более того, анализ и классификация руководителей по 16 классам также являются более затратными и создают дополнительные сложности в интерпретации полученных результатов.
2.8. Стили принятия решений по У.Шульцу (FIRO-B)
Наконец, последней выделяемой классификацией является «FIRO-B» У.Шульца. Социальный психолог Уильям Шульц считал, что для объяснения большинства ситуаций человеческого взаимодействия достаточно трех факторов (критериев): (1) включенность, (2) контроль и (3) эмоциональность.
В соответствии с этим он придумал собственную концепцию анализа личностных черт руководителя, образующую 6 ячеек с оценками от 0 до 9 баллов с точки зрения двух линий сравнения:
1. Выражение поведения по отношению к другим людям;
2. Желаемое поведение со стороны других людей.
На основании перекрестной комбинации данных критериев было выделено 6 стилей принятия управленческих решений:
Таблица 9: Стили принятия решений по Шульцу
Включенность | Контроль | Эмоциональность | |
Выражение поведения по отношению к другим людям | То, насколько человеку легко впускать других людей в свой близкий круг общения | То, насколько сильно человек контролирует людей (чем ниже, тем ответственнее и самостоятельнее должны быть сотрудники) | То, насколько человек проявляет эмоции по отношению к другим людям |
Желаемое поведение со стороны других людей | То, насколько человеку хочется, чтобы другие люди проявляли инициативность и звали куда-нибудь | То, насколько человеку важен контроль и похвала со стороны и сверху | То, насколько человек хочет получать эмоций от других людей |
Несмотря на то, что данная методика достаточно понятна с точки зрения выделяемых параметров её классификации, весьма сложно определить действительные показатели. Данная модель обладает высокой субъективностью и ситуативностью в зависимости от текущего настроения, предшествующих событий и иных внешних и внутренних обстоятельств. Более того, отсутствует единая типовая анкета, а каждая из 6 ячеек воспринимается всеми людьми по-разному, что предопределяет сложность использования данной модели для дальнейшего проводимого исследования.
3. Анализ типологий стилей принятия решений: общие черты и различия
Анализ всех вышеприведенных классификаций стилей ПР показывает, что основными критериями для выделения тех или иных типов являются:
- Способ взаимоотношения с другими людьми (открыт или закрыт для общения и обсуждения идей, принимает ли в счет чужое мнение)
- Степень доверия (предпочитает контроль или делегирование)
- Отношение к иерархии (отношения подчинения или равенства)
- Способ принятия решений (индивидуально или коллективно)
- Способ разработки решения (анализ большого или малого количества информации, анализ фактов или учет мнения других людей, обсуждение с другими или самостоятельный анализ)
- Способ отношения к риску (неопределенность или контроль)
- Степень отношения к ответственности (берет на себя или избегает)
- Скорость принятия решения (быстро или медленно, обдуманно)
- Форма принятого решения (степень детализации, формализации и др.)
Также следует учитывать форму анкеты и её систему оценивания. Так, например, методика А.Роу содержит 20 вопросов с 4 вариантами ответов, каждому из которых следует дать одну из оценок (2, 4, 6, 8 баллов), а результат представляет собой сумму каждого из столбцов. Наиболее схожей является методика К.Бруссо, М.Драйверу, Р.Ларссону, Г.Уриану, имеющая отличные от А.Роу критерии классификации, но аналогичные результаты. В методике А.В. Карпова необходимо дать оценку от -3 до +3 баллов (от «абсолютно не согласен» до «абсолютно согласен») на предложенные 51 вопрос. Итоговая сумма представляет собой сумму всех строк, результатом может быть лишь 1 преобладающий стиль. Методика по тразакционному анализу Э.Берна предполагает ситуативный анализ поведения руководителя по 3 типам (родитель, ребенок и взрослый), при этом тип может меняться в любую минуту, что не дает полноценной возможности делать выводы о преобладании того или иного стиля, а лишь дает описание того, как и как часто руководитель поступает в той или иной ситуации.
Тем не менее, человеческая психология настолько многогранна, что ни одна классификация не может учесть всех личностных особенностей. Классифицируя стили принятия решений на закрытый перечень типов, мы можем говорить лишь о преобладании того или иного типа, без исключения остальных стилей. Более того, в зависимости от факторов и конкретных обстоятельств процесс разработки и принятия решения одним и тем же руководителем отличается: важны не только место и время принятия решения, но и коллектив, предыдущие и текущие события, настроение, взаимоотношение с другими и т.д. Таким образом, мы не можем говорить о правильности одного стиля или одной типологии[24]: каждая из них имеет собственные преимущества и недостатки, а также подлежит дальнейшему изучению.